인사관리 (쉽게 읽는 MBA) / 인사시스템연구회 / 새로운제안

* 평가의 4가지 원칙

1. 평가제도가 간단하고 알기 쉬우며 공정하고, 평가제도의 핵심인 평가대상, 평가항목, 평가기준이 공개되어 있을 것

2. 평가자가 평가 제도를 충분히 이해하고 있을 것

3. 피 평가자의 자기평가도 실시해서 상사평가와 조정이 이루어질 수 있도록 할 것

4. 최종적인 평가결과가 피 평가자에게 피드백 되고, 이의신청을 대비해서 평가재검토위원회 등이 설치되어 있을 것

 

* 연공평가

> 연령, 입사 연사, 근속 년수, 학력 경험 등

> 장점

- 연공을 기준으로 평가하기 때문에 알기 쉽고 평가 결과에 불만이 생길 소지가 적다

- 연령이나 근속년수로 인사관리가 이루어지기 때문에 시간이 걸리지 않아서 효율적이다

- 장기고용이나 종신고용을 유도하여, 종업원의 정착률이 높아진다

> 단점

- 극단적인 경우 일을 열심히 하는 사람이나 하지 않는 사람이나 나이가 같으면 등급이나 보수액이 같아지는 결과평등에 빠지기 쉽다

- 개성이 무시 될 수 있다

> 연공평가의 성립조건

1) 경제나 회사실적이 고도, 고속성장시기에 노동력 부족상황에 처해 있을 것

2) 경영이나 사업, 업무지식이나 전문지식, 기능이나 기술등을 둘러싼 환경변화가 완만할 것

3) 종업원의 연령구성이 피라미드 형태를 이룰 것

 

* 능력 (직무수행능력, 직능) 평가

> 직무를 수행하는데 필요한 능력 (= 직능)

- 직무수행상 갖춰야 할 지식, 기능, 기술 및 직무수행에 기대되는 잠재능력으로 이해력, 판단력, 절충력, 기획력, 통솔력 등

- 보유능력 수준이나 숙련도를 평가기준으로 하여 평가결과를 이끌어낸다

- 인사고과 = 태도고과 + 성적고과 + <능력고과>

: 직능은 연령이나 업무경험을 쌓아감으로서 터득하고 익숙해지는 것이며, 그 평가 기준인 숙련도 역시 연령이나 경험에 의해 쌓이는 

것이기 때문에 결과적으로 능력고과도 연공을 기준으로 이루어짐

: 태도고과 = 근무태도, 업무에 대한 몰두, 패기를 평가대상으로 삼는 것

* 직무평가

> 직종과 직위 등의 두가지 요소로 구성

- 직종 = 기능, 제조직, 기술직, 영업직, 개발직, 총무직, 인사직, 경리직 등

- 직위 = 주임직, 계장직, 과장직, 차장직, 부장직

> 직무가치의 결정방법

1) 각각의 직무에 대해 그 특성을 조사, 분석한다

2) 조사, 분석에 기초해 직무기술서를 작성한다

3) 직무기술서에 의해 직무평가를 내린다

4) 개별 직무의 상대적인 가치인 직무가치를 결정한다

> 단점

- 환경변화가 격심한 상황에서 직무가치가 급변해서 직무기술서 수정에 상당한 노동력과 비용이 드는 단점이 발생한다

- 규정된 직무만 달성하면 되기 때문에 직무확대나 회사업적 공헌에 대한 도전정신이 결여되기 쉽다

 

* 역할평가

> 직무 or 직위와 직위별 성과책임 (=회사 업적 공헌도) 의 합

예) 부장 직에 요구되는 회사 업적 공헌도 (보통 관리직 이상급에만 적용)

 

* 직군평가

> 직군과 직군별 성과책임

> 회사의 조직 = 사업부문 + 관리부문

- 사업부문 = 제품이나 서비스 상품의 생산, 판매와 직접 관련된 조직 (직접부문)

- 관리부문 = 사업부문외에 경영상 필요한 전략이나 기획을 설정해서 사업의 성장을 간접적으로 지원하는 조직(간접부문)

: 경영기획, 인사기획, 재무기획 등을 묶어서 스태프직군이라고 함

 

* 직종 평가

> 기능직, 생산관리직, 품질과리, 기술, 연구, 영업, 상품관리, 광고, 총무, 서무, 경영기획, 인사기획, 경리, 재무기획, 홍보, 사업개발

> 단점

- 인사이동에 의해 직종이 바뀌는 경우 급여도 변동 한다

 

* 성과평가

> 회사업적 공헌도나 경영과제해결 공헌도

> 목표 관리 평가 제도

- 당해연도의 업무목표를 기초에 설정해서, 기말에 이들 목표의 달성도를 기준으로 인사평가를 행하는 제도

> 단점

- 결과만능에 빠지기 쉽다, 중장기 성과책임 의식이 희박하다

 

* 역량평가

> 성과를 지속적으로 올릴 수 있는 행동 특성 or 재현성 있는 성과 행동능력

- 일정한 그룹을 대상으로 적용하는 그룹의 고업적자로부터 추출한 행동특성을 뜻함

- 능력평가와 다른 점은 능력은 직무수행에 필요한 보유능력이며, 성과를 올리기 위해 요구되는 잠재 능력이자 기대능력

- 역량평가에서 말하는 성과행동 능력은 성과를 실현하는데 필수적인 발휘능력 행동을 동반한 겉으로 드러나는 현재 능력

- 평가대상 : 최종성과 달성을 향한 과정에서 발휘된 독자적인 사고, 행동(역량)과 회사업적에 향상에 간접적, 중장기적으로 공헌한 중간성 등

예) 기술적 스킬 (전문 지식, 전문 기술), 휴먼 스킬 (리더십, 도전정신, 커뮤니케이션 능력), 

개념적 스킬 (환경 변화 대응력, 해결 과제 인식력, 해결 과제 형성력, 과제 해결 계획력, 과제 해결 수행력)

 

* 가치평가

> 전사적으로 공유해야 되는 가치 기준, 행동 기준, 판단 기준

- 가치 = 전사원을 대상으로 회사가 일방적으로 설정한 행동기준

- 기업가치의 최대화를 목표로 하는 경영

- 기업가치 = 사회가치 + 고객가치 + 종업원가치 + 주주가치

 

* 평가관리

> 평가대상과 평가항목을 만들어 평가기준을 정한다

- 평가대상, 항목, 기준은 종업원에게 공개되어야만 한다 >>> 그래야 타당성이 생긴다

- 평가항목은 보통 지식-기능-기술과 능력 2가지 요소로 구성

> 능력 평가의 평가기준

- 예) 보유수준 -> 습득도 or 숙련도

> 역량 평가의 평가기준

- 고객지향성, 자기변혁성, 도전정신, 조직 협동성, 문제 해결력, 해결과제 설정력

 

> 가치 평가의 평가기준

- 정보성, 고객만족지향성, 프로의식, 민첩성, 사회-국제성, 법령-기업윤리의 준수

 

* 평가방법

> 상대평가, 절대평가, 다단계평가 (1차 직속상사 - 2차), 다면평가( 인사, 부하, 동료, 거래처, 고객 등등), 자기평가 (자신이 평가 + 직속상관의 평가)

 

 

* 주관평가나 인상평가에 의한 평가결과의 오차

> 아래의 오차들을 방지하기 위해 평가자 훈련이 필요하다

- 후광효과

: 한가지일이 극단적으로 좋거나 나쁠 때 다른것도 좋거나 나쁘다고 판단해 버리는일

- 최근효과

: 평가 직전의 행동이나 업적이 평가 결과에 반영되어 버리는 일

- 엄격화 경향

: 평가자 자신의 전문 분야와 관련하여 자신의 수준과 비교하여 피평가자에게 신랄한 평가를 내리는일

- 중앙집중화 경향

: 평가가 부당하게 중심부로 집중되는일 (보통으로)

- 자기대비 오차

: 자신과 다른 타입의 평가자를 과대또는 과소로 평가해버리는 경향

- 관대화 경향

: 자신의 비전문분야에 대해서 모르기 때문에 피평가자에게 후한 평가를 내려 버리는 일

 

* 평가 결과의 피드백

> 평가자와 피평가자가 서로 대화를 통해 조정을 한다 (어느 부분이 잘되었다, 잘못 되었다 등등)

 

* 직위 등급제도

    > 과장, 부장 등의 직위가 그대로 등급이 되는 구조

 

* 자사 주식 매입 방식

    > 회사가 미리 주식시장에서 매입해서 스톡해둔 자사주식을 양도하는 방식

* 신주 발행 방식

    > 자사주식을 매입할 때 회사가 새로 발행한 신주를 취득시키는 방식